Strategie H3
Resource-based view
Inside-out benadering bij een organisatie
Wat zijn bij snelle veranderingen in de externe omgeving de meest betrouwbare strategie?
Interne middelen en competenties (positie in de industrie is dan minder betrouwbaar)
Middelen
Tools
Competenties
Skills om middelen te gebruiken
Wat is er intern nodig voor concurrentievoordeel?
Middelen en competenties, zonder de tools heb je geen concurrentievoordeel omdat je niet weet hoe je de competenties moet gebruiken
Wat is heterogeniteit in middelen en competenties?
Niet alle organisaties hebben dezelfde middelen en competenties, als dit wel zo was viel er maar weinig voordeel te behalen
Imperfecte mobiliteit
Het is niet mogelijk om middelen en competenties zomaar naar een ander organisatie te brengen. Dit hangt samen met heterogeniteit
Wat zijn de 3 typen resources die invloed hebben op de strategie?
1. Materiële middelen
2. Immaterële middelen
3. Personeel
Materiële middelen (financieel en fysiek)
Financiële middelen en materiële activa.
Redelijk makkelijk te identificeren en waarderen (bijv. jaarverslag)
Hoe kun je materiële middelen gebruiken voor concurrentievoordeel?
1. Kijken naar mogelijkheden om te bezuinigen
2. Kijken naar mogelijkheden om huidige activa efficiënter te gebruiken
Immateriële middelen (technologie en reputatie)
Minder makkelijk in te schatten in waarde en uit te drukken in geld (technologie, informatie, patenten, merknamen, research & development).
Menselijke middelen (personeel)
Expertise en prestaties van werknemers en hoe personeel tot een voordeel kan leiden.
Welke kenmerken bij personeel lijkt tot concurrentievoordeel?
Technische vaardigheden en competenties, sociale vaardigheden en emotionele intelligentie
Kerncompetenties
Competenties die fundamenteel zijn voor de organisatie en strategie. Deze zorgen ervoor dat de waarde stijgt, kosten omlaag gaan, meer winst wordt gemaakt, nieuwe vormen ontdekken en toetreding tot nieuwe markten.
Routinisering
Regelmatige en voorspelbare gedragpatronen dat gebaseerd is op herhaalde patronen van activiteiten. Dit is essentieel bij het ontwikkelen van competenties.
(kerncompetenties moeten geroutiniseerd zijn voor concurrentievoordeel)
Functionele analyse
Organisatie indelen in verschillende functionele eenheden en binnen deze functies kijken welke fundamenteel zijn. Het gaat om het innoveren van volledige businessmodellen.
Analyse van waardeketen (Porter)
Keten geven aan wat grondstoffen moeten doorstaan om het eindproduct te worden en verkocht te zijn.
Wat zijn de twee soorten activiteiten bij Porter's analyse van waardeketen?
1. Primaire activiteiten - Oprechte toevoeging aan product
2. Ondersteunende activiteiten - Helpen een product beetje over de breedte
Outbound logistics
Goede relatie hebben met leveranciers om er voordeel uit te halen
Marketing and sales
Priijszetting kan ervoor zorgen dat meer klanten iets bij jou kopen wat zorgt voor voordeel
Wat zijn de twee voorwaarden van concurrentievoordelen scheppen?
1. Relevantie (hoe relevant is het verhogen van de waarde of verlagen van de kosten?)
2. Schaarste (gaat over iets dat jij wel hebt en de concurrentie niet, dit kan het beste iets zijn dat niet op de markt verkrijgbaar is en schaars is)
Wat is belangrijk bij het behouden van concurrentievoordeel?
1. Duurzaamheid, het moet iets zijn dat langere tijd zijn waarde behoudt
2. Transfereerbaarheid, iets is overdraagbaar als iets makkelijk gekocht kan worden. Het voordeel dat je hiermee behaalt verdwijnt makkelijk.
3. Repliceerbaarheid, andere bedrijven kunnen niet zien wat jij doet en gaan het hierdoor niet nadoen. Dit zou je voordeel ten koste gaan
Wat kun je doen om concurrentievoordeel toe te eigenen?
1. Eigendomsrechten aanvragen
2. Relatieve onderhandelingsmacht
3. Inbedding, je hebt pas voordeel als er routinisering is en iets essentieel onderdeel is geworden van de organisatie
Wat zijn de 5 typen concurrentievoordelen van het VRIO-model?
1. Competitive disadvantage (waardevol)
2. Competitive parity (zeldzaamheid)
3. Temporary comptitive advantage (repliceerbaarheid)
4. Unused competitive advantage (georganiseerd)
5. Sustained competitive advantage
Welke dingen zijn het moeilijkst te imiteren?
Immateriële dingen, deze zijn dus waardevoller. Dit is echter zeldzamer omdat het een gevolg is van samenwerking van verschillende zaken.
Wat zijn de 4 onderdelen van het VRIO-model?
1. Valuable?
2. Rare? (je staat gelijk aan je tegenstander = parity)
3. Inimitable?
4. Organized? (kan de competentie daadwerkelijk ingezet worden?)
Benchmarking
Middelen en competenties vergelijken met andere organisaties en activiteiten aanpassen op basis van deze vergelijking om zo de prestaties te verbeteren.
Wat is echter een 'maar' bij benchmarking?
Na het vergelijken kan het zijn dat bepaalde activiteiten die je wilt implementeren het minder goed doen bij jou dan bij de concurrent
Zone of irrelevance
Zaken die er niet toe doen qua strategie en competenties
Key strenghts
Zaken waar andere organisaties jaloers op zouden zijn, ze zijn van belang en het is belangrijk dat je er goed in wordt
Key weaknesses
Dingen die waarde zouden kunnen toevoegen maar je bent er niet goed in.
Wat kun je doen tegen je key weaknesses?
1. Outsourcing - mensen buiten het bedrijf deze zaken laten regelen
2. Er zelf beter in worden - aankopen, ander bedrijf kopen
Overtollige sterktes
Sterktes die niks toevoegen aan de organisatie
Wat kun je doen met overtollige sterktes?
1. Investeringen verminderen
2. Uitbouwen zodat het kan worden gemaakt tot een sleutelsterkte