PR
Warum sollte man sich mit PR auseinandersetzen?
Kontaktwerte (Kundenkapital)
− Kund*innenstamm und -kontakte
− Sicherheitswerte: Überstehen von Marktschwankungen und Krisen;
Krisenkommunikation zum Schutz gegen Zerstörung immaterieller Werte
(Vertrauen, Reputation, etc.)
Organisationswerte (Strukturkapital)
− Organisationskapital: Strukturen, Prozesse, Unternehmenskultur und -führung
− Imagekapital: kommunikative Vermittlung von Markenimage, Vertrauen,
gesellschaftlichem Ansehen, Tradition, erlebnisorientierten Nutzenversprechen
Beziehungswerte (Beziehungskapital)
− Partnerschaften entlang der Wertschöpfungskette (z.B. Lieferanten,
Kooperationen)
− Beziehungen zur Politik
Mitarbeiterwerte (Humankapital)
− Wissen und Kompetenzen der Mitarbeiter*innen
− Arbeitgeberattraktivität, Organisationskultur, Commitment, Identität, etc.
→ Aber: Immaterielle Werte sind schwierig monetär zu bewerten
Definitionen aus Alltags-, Berufs- und Wissenschaftsperspektive
Public Relations, Öffentlichkeitsarbeit und Organisationskommunikation
Definition von Public Relations
Public relations is the management of communication between an organization and its
publics
Abgrenzungen zu Journalismus, Werbung und Propaganda
Abgrenzung von PR und Journalismus
▪ Kriterium 1 – Abhängigkeit
▪ Kriterium 2 – Beschreibungsobjekt
▪ Kriterium 3 – Orientierung
▪ Kriterium 4 – Strategie
Abgrenzung von PR und Werbung
▪ Kriterium 1 – Zielgruppen
▪ Kriterium 2 – Bezahlung
▪ Kriterium 3 – Kontrolle
Abgrenzung von PR und Propaganda
▪ Kriterium 1 – Anspruch an Wahrheit und Wahrhaftigkeit vs. Unterordnung des Wahrheitsprinzips
▪ Kriterium 2 – Überzeugen vs. manipulieren/indoktrinieren
▪ Kriterium 3 – Akzeptanz / Legitimation sichern vs. Anschauungen / Ideologie durchsetzen
▪ Kriterium 4 – PR ohne vs. Propaganda mit denunziertem Fremdbild
Welche Kategorien von Medien gibt es?
- Owned Media:
o Eigene Unternehmensmedien, z.B. unternehmenseigene Websites, Kundenzeitschriften, Business TV, Corporate Blogs, Facebook-Profile
o Volle inhaltliche Kontrolle, mittlere Glaubwürdigkeit
- Paid Media:
o Bezahlte Inhalte in fremden Medien, Kontrolle über Inhalt, Gestaltung z.B. Werbung, Product-Placements
o Weitgehende inhaltliche Kontrolle
o Geringe Glaubwürdigkeit
- Earned Media:
o Unbezahlte Inhalte in fremden, unabhängigen Medien ohne direkten Auftrag des Unternehmens (z.B. Medienberichterstattung, Facebookseite von Fans, virale Verbreitung)
o Keine/ geringe inhaltliche Kontrolle
o Hohe Glaubwürdigkeit
- Zunehmende Konvergenz der Inhalte
Was besagt das PESO-Modell von Dietrich zu den Media Relations?
- Paid Media: bezahlte Werbemaßnahmen
- Earned Media: unbezahlte, von Dritten erstellte Inhalte über ein Unternehmen
- Shared Media: Inhalte, die in sozialen Netzwerken geteilt, geliked oder kommentiert werden
- Owned Media: Content auf unternehmenseigenen Plattformen: z.B. Corporate Blogs, Kundenmagazine, unternehmenseigene TV- Sender, Social-Media-Profile
Was sind zentrale Konstrukte?
- Konstrukte: bestimmte Sachverhalte innerhalb wissenschaftlicher Theorien
- Manifeste Konstrukte: direkt beobachtbar und können über einzelnen Indikator erhoben werden (Alter, Einkommen…)
- Latente Konstrukte: entziehen sich einer direkten Beobachtbarkeit und müssen über mehrere Indikatoren gemessen werden (Intelligenz, Persönlichkeitsmerkmale, Gewaltbereitschaft)
- Operationalisierung „Messbarmachung“: der Forscher entscheidet, wie (also mittels welcher Indikatoren) ein Konstrukt gemessen wird
Image im Sinne eines kognitiven Schemas:
- „Schemata kann man als große, komplexe Wissenseinheiten bezeichnen, die die typischen Eigenschaften, also quasi feste, standardisierte Vorstellungen umfassen, die man von bestimmten Objekten, Personen oder Ereignissen hat“ (Esch, 2011, S. 85).
- Ein Image ist das mentale „Bild“ (kognitive Schema), das eine Person von einem Objekt (z.B. einem Unternehmen) im Gedächtnis gespeichert hat. Es beinhaltet das Wissen inklusive der bewertenden Meinungen über das Objekt.
- Images sind dabei dynamische Konstrukte.
- „Images können verstanden werden, als stark vereinfachte, typisierte und mit Erwartungen verbundene individuelle Vorstellungsbilder von Imageobjekten, d.h. Personen, Organisationen und Gegenständen“
- „Ein Unternehmensimage ist eine individuelle Gedächtnisstruktur, in der das Wissen einer Person über ein Unternehmen in Form von Attributen, die dem Unternehmen zugeschrieben werden, repräsentiert ist. Ein Image kann befürwortend, ablehnend, ambivalent oder auch neutral sein“
- Markenzeichen als Schlüsselreiz für die Aktivierung von Images
Reputation
- Die Sorge um den guten Ruf
- Kollektive Wahrnehmung und Bewertung eines Unternehmens auf bestimmte Attribute, die aus dem öffentlichen und persönlichen Austausch individueller Images von einem Unternehmen resultiert
Reputation: Drei Bedeutungscluster
- Reputation als Awareness (Wahrnehmung)
- Reputation als Assessment (Bewertung)
- Reputation als Asset (Vermögenswert)
- Assessment Ansatz am präzisesten und theoretisch fruchtbarsten
Vertrauen
- Interpersonales Vertrauen: in andere Menschen (zwischenmenschliche Beziehung) und in Organisationen
- Objektvertrauen: vertrauen in das fehlerfreie Funktionieren eines Objekts
- Systemvertrauen: in depersonalisierte Systeme, die quasi unabhängig funktionieren (Schulsystem, Finanzsystem)
- Intrapersonales Vertrauen: in die eigene Person und die eigenen Fähigkeiten; Selbstvertrauen
Theorie des öffentlichen Vertrauens von Bentele (1992)
- Parteien, Unternehmen, Verbände, Medien sind zur Erfüllung ihrer Aufgaben auf öffentliches Vertrauen angewiesen.
- Sonderrolle der Medien als Vertrauensnehmer und Vertrauensvermittler im Prozess der öffentlichen Kommunikation.
- Problem: Vertrauen in wichtige gesellschaftliche Teilsysteme (v.a. Politik, Wirtschaft) sinkt.
- Vertrauenskrisen sind wichtige Herausforderungen für die Public Relations
Eine kurze Geschichte der Unternehmenskommunikation (Bentele, 2013)
(Vorgeschichte)
Entstehung des Berufes 1850-1918
Konsolidierung und Wachstum 1918-1933
NS-Pressearbeit 1933-1945
Neubeginn und Aufschwung 1945-1958
Konsolidierung des Berufsfelds 1958-1985
Boom des Berufsfelds, Professionalisierung 1985-1995
Einfluss des Internets, Globalisierung, Social Media 1995-heute
Stakeholderansatz
Stakeholder sind Personen, die Ansprüche an ein Unternehmen besitzen: „Any
individual or group who can affect or is affected by the actions, decisions, policies,
practices, or goals of the organization“ (Freeman, 1984, S. 25)
▪ Im Gegensatz zu Zielgruppen, die durch eine Organisation selbst bestimmt werden
▪ Unternehmen müssen sich mit unterschiedlichsten Akteuren und Akteursgruppen
auseinandersetzen, deren Ansprüchen kennen und sie berücksichtigen
→ Primäre Stakeholder: Personen mit legitimen Anspruch, die für den Fortbestand
einer Organisation essentiell sind (Investoren, Kunden, etc.)
→ Sekundäre Stakeholder: keine direkten legitimen Ansprüche (Anwohner,
Journalisten, etc.)
▪ Organisationen müssen Anspruchsgruppen und deren Interessen identifizieren und
gerecht werden
▪ Erfolg eines Unternehmens hängt nicht nur von dessen ökonomischer
Leistungsfähigkeit ab, sondern auch von seiner gesellschaftlichen Akzeptanz
(Legitimation)
Probleme bei der Bestimmung des Berufsfelds
Schwierigkeiten beim Bestimmen der Grundgesamtheit
▪ Heterogenität und Konturlosigkeit der Aufgabenfelder
▪ Unscharfe Grenzen zu benachbarten Disziplinen
▪ Haupt- und Nebenberuflichkeit der Akteure
▪ PR-Tätigkeiten nicht nur von Experten, sondern oftmals von Laien
„nebenbei“ verrichtet
Schwierigkeiten beim Ziehen einer Stichprobe
▪ PR-Akteure in verschiedensten Bereichen tätig
▪ Kein Berufsregister, keine offizielle Berufsstatistik für die PR-Branche
▪ Keine geschützte PR-Berufsbezeichnung, uneinheitliche Begriffe
Trends im Berufsfeld
▪ Quantitative Vergrößerung
▪ Relevanzsteigerung
▪ Differenzierung und Spezialisierung des Berufsfelds
▪ Feminisierung des Berufsfeldes
▪ Akademisierung / Professionalisierung
▪ Internationalisierung
CSR
CSR-Engagement „als ein freiwilliges und an den Interessen der Stakeholder
orientiertes Engagement von Organisationen in sozialen, ökologischen und
ökonomischen Bereichen, das dazu dient, sich dauerhaft für eine nachhaltigere
Gesellschaft einzusetzen“
▪ CSR Pyramide: beschreibt die verschiedenen
Verantwortungsebenen von Unternehmen im Rahmen ihrer CSR, die hierarchisch
angeordnet sind: ökonomische, rechtliche , ethische und
philanthropische Verantwortung
▪ Positive Effekte der CSR-Kommunikation auf: (1) Image und Reputation, (2)
Loyalität und Marktposition, (3) Mitarbeitende und Talente sowie (4)
Risikomanagement und Stabilität
▪ Allerdings auch Skepsis gegenüber CSR-Kommunikation, positive Effekte u.a.
abhängig von (1) Fit der CSR-Maßnahmen, (2) Motive für CSR-Maßnahmen, (3)
Ausmaß der CSR-Kommunikation
-> Corporate Social Responsibility
Fit, Motive und Ausmaß von CSR-Maßnahmen und ihrer Kommunikation
CSR Fit: ‘‘The perceived congruence between a social issue and a
company’s business’’ (Du et al., 2010, S. 12), positivere Effekte bei
hohem Fit; verschiedene Arten des Fit, u.a.: (1) Functional vs. Image Fit
sowie (2) Natural vs. Created Fit
CSR-Motive: Menschen hinterfragen Motive hinter CSR-Engagement
(Attributionstheorie) und differenzieren zwischen intrinsischen (aus
innerer Überzeugung, Werteverständnis) und extrinsischen Motiven
(eigennützig und strategisch, um den Umsatz zu steigern oder Produkte
zu promoten); bei Wahrnehmung intrinsischer Motivation bewerten sie
das Engagement positiver und glaubwürdiger, bei Wahrnehmung
extrinsischer Motivation negativer und unglaubwürdiger
Ausmaß der CSR-Kommunikation: gesteigertes Ausmaß an CSR-
Kommunikation evoziert nur dann positive Einstellungseffekte bei
Rezipierenden, wenn auch tatsächlich ein hohes Ausmaß an CSR-
Aktivitäten vorliegt, andernfalls können sogar negative Effekte
auftreten (weil Persuasionswissen und in der Folge auch Reaktanz
evoziert werden)
Greenwashing - Definition
„Greenwashing as a discrepancy between environmental
communication and actual environmental practices, whereby
organizations portray themselves, their products/services, or their
processes as greener than they are; this discrepancy arises through
the communication of false, vague, irrelevant, or selective
information.” (Koch & Denner, 2025, S. 1).
Jay Westerveld nutzte den Begriff „Greenwashing“ 1986 erstmals, um
seiner Kritik an der Hotelindustrie Ausdruck zu verleihen, weil diese
mit Maßnahmen, die angeblich dem Umweltschutz dienen sollten
(Handtücher nicht täglich wechseln), wirtschaftlicher zu agieren
Six sins of Greenwashing: #1 versteckter Trade-Off, #2 fehlende
Beweise, #3 Ungenauigkeit, #4 Irrelevanz, #5 Das kleinere Übel
darstellen, #6 Flunkern
CSR-Pyramide
Ökonomische Verantwortung (Basis): Ein Unternehmen muss profitabel sein, um langfristig zu bestehen. Diese Ebene ist die fundamentale Voraussetzung („Required by society“), da ohne wirtschaftlichen Erfolg keine anderen Verantwortungen übernommen werden können.
Gesetzliche Verantwortung: Unternehmen sind verpflichtet, sich an geltende Gesetze und staatliche Regulierungen zu halten. Dies bildet das rechtliche Fundament für faires wirtschaftliches Handeln („Required by society“).
Ethische Verantwortung: Diese Ebene verlangt von Unternehmen, über gesetzliche Vorgaben hinaus „das Richtige“ zu tun und moralisch fair gegenüber Stakeholdern (wie Mitarbeitern oder der Umwelt) zu handeln („Expected by society“).
Philanthropische Verantwortung (Spitze): Hierbei handelt es sich um freiwilliges Engagement, durch das ein Unternehmen ein „guter Bürger“ sein möchte (Corporate Citizenship). Beispiele sind Spenden, Sponsoring oder die Förderung gemeinnütziger Projekte („Desired by society“).
Funktionen von Medienarbeit
Zielgerichtete Selbstbeschreibung einer Organisation, ihrer Leistungen und Standpunkte
gegenüber Journalisten (Selbstbeschreibungsfunktion)
Weiterverbreitung (Medienpublizität) zentraler Aussagen, Positionen und Bewertungen in
journalistischen Medien (Multiplikationsfunktion)
Transformieren der Selbstbeschreibung in eine journalistische Fremdbeschreibung
(Transformationsfunktion)
Vorteile der Multiplikation und Transformation durch Journalisten
▪ Große Reichweite
▪ Geringe Kosten
▪ Vertrauenswürdigkeit journalistischer Berichterstattung
Determinationsthese
Nachrichten sind kein Abbild der Realität, sondern Ergebnis von Selektions-, Verarbeitungs- und
Konstruktionsprozessen.
Dabei beeinflussen verschiedene Akteure das Ergebnis der Berichterstattung (z.B. Journalisten, Verleger, Leser,
Öffentlichkeitsarbeit).
Determinationsforschung hinterfragt nun die Bedeutung von PR-Informationen beim Zustandekommen von
Medieninhalten.
„Öffentlichkeitsarbeit oder Journalismus? Zum Einfluss im Mediensystem“ (Baerns, 1985)
Input-Output-Analyse
Thematisierungsleistung: PR stellt Themen bereit; 62% der Berichterstattungsanlässe sind auf PR
zurückzuführen
Transformationsleistung: journalistische Zusatzrecherche spielt untergeordnete Rolle; über 80% der Beiträge
beruhten auf einer Quelle; sehr schnell publiziert (zu 65-70% noch am selben Tag)
Quellentransparenz: hohe Intransparenz, irreführende Quellen (z.B. Agenturen)
Intereffikationsmodell
Zwei empirisch untersuchbare Grundbeziehungen: Induktionen und Adaptionen
Induktionen
Intendierte, gerichtete Kommunikationsanregungen, die Einflüsse auf die jeweils andere Seite ausüben können
▪ Induktionen seitens der PR
▪ Induktionen seitens des Journalismus
Adaptionen
Kommunikatives und organisatorisches Anpassungshandeln
▪ Anpassungen seitens der PR
▪ Anpassungen seitens des Journalismus
Diese finden auf drei Ebenen statt:
- Sachebene
o Themen und deren Selektion
o Festlegung von Relevanzen
o Bewertung von Sachverhalten
o Präsentation der Information
- Zeitebene
o PR und Journalismus können über Timing und Themen partiell (!) bestimmen
o Zeitliche Arbeitsabläufe und Periodizität der Medien
o Dauer von Themen
- Psychisch-soziale Ebene
o Persönliche soziale Beziehungen
o Organisatorischer Rahmen
Strategisches Verständnis (formelle Kommunikation)
- Die interne Unternehmenskommunikation wird definiert als die Kommunikation zwischen den strategischen Führungskräften einer Organisation und ihren internen Stakeholdern, die darauf abzielt, die Bindung an die Organisation, das Zugehörigkeitsgefühl, das Bewusstsein für ihr sich wandelndes Umfeld und das Verständnis ihrer sich entwickelnden Ziele zu fördern.
Ganzheitliches Verständnis (formelle und informelle Kommunikation)
- Interne Unternehmenskommunikation umfasst sämtliche kommunikative Prozesse, die sich in einem Unternehmen zwischen Mitarbeitern der verschiedenen Abteilungen und Hierarchiestufen abspielen. Sie reicht von Alltags- bis zu Krisensituationen und sorgt dafür, dass Wissen, gemeinsame Werte und Unternehmensziele für alle Mitarbeiter zugänglich und erlebbar werden
Zentrale Konstrukte (interne Stakeholder)
- Organisationen als soziale Systeme, in denen Menschen langfristig zusammenarbeiten: (Minigesellschaften“ mit eigener Geschichte, spezieller Sprache, Ritualen und Artefakten)
- Organisationskultur:
o Von Mitgliedern einer Organisation akzeptierte und geteilte Werte und Annahmen
o Schaffen ein tief verankertes Verständnis davon, welche Verhaltensweisen wünschenswert sind und welche nicht
o „ungeschriebene Gesetze“
o Entwickeln sich über längere Zeit und sind zugleich Ergebnis und Mittel sozialer Interaktionen
- Organisationsklima:
o Relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann“
- Organisationale Identität:
o Wer sind wir als Organisation?
o Kollektives, von den Mitarbeitenden eines Unternehmens geteiltes Verständnis der Werte und Attribute, die das Unternehmen ausmachen
Relevanz der Mitarbeitendenkommunikation
Arbeit dient nicht nur dem Broterwerb, sondern erfüllt auch andere Bedürfnisse
Selbstverwirklichungsbedürfnisse: Eigenverantwortung, Weiterentwicklung, Macht, Einfluss
Wertschätzungsbedürfnisse: Anerkennung, Lob, emtgegengebrachtes Vertrauen, Reputation des Unternehmens
Soziale Bedürfnisse: Gemeinschaftssinn, Kollegialität, Gute Zusammenarbeit im Team
Sicherheitsbedürfnisse: Sicherheit des Arbeitspatzes, Altersversorgung
Physiologische Bedürfnisse: Existenzielle Versorgung, Gesunder Arbeitsplatz, Ausreichende Bezahlung
Ziele der Mitarbeiterkommunikation
Information und Dialog
▪ Vermittlung arbeitsrelevanter Informationen
▪ Vertrauen durch transparente Kommunikation von Zielen, Entscheidungen
und Strategien
▪ Begleitung von Veränderungen: Sorgen & Ängste abbauen
▪ Listening: Wahrnehmung des Anspruchs auf Mitwirkung
Aktivierung zentraler Konstrukte
▪ Gestaltung & Vermittlung des Unternehmensklimas
▪ Gestaltung & Vermittlung einer Unternehmensidentität
▪ Gestaltung & Vermittlung einer Unternehmenskultur
Commitment (und Motivation)
▪ Identifikation mit dem Unternehmen
▪ Motivation und Engagement
▪ Loyalität und Commitment
Außenwirkung
▪ Mitarbeitende als Außenbotschafter
▪ Soziale Netzwerke zur Multiplikation
▪ Effekte auf Image, Reputation und Vertrauen
Systematisierung der Aktivitäten
Kommunikatoren: Wer kommuniziert?
Auswahl der Quelle: entsprechende Abteilung selbst, Führungskräfte oder Mitarbeitende als Testimonials
Themen: Was wird kommuniziert?
Identifikation relevanter Themen: Differenzierung nach Relevanz
(Informationsüberlastung)
Medien und Kanäle: Über welche Wege wird kommuniziert?
Medien- und Kanalvielfalt, Differenzierung nach persönlich und
medial vermittelter Kommunikation
Rezipierende: An wen wird kommuniziert?
Identifikation relevanter Empfänger: Informationsüberlastung,
daher sinnvolle Selektion
Effekte: Welche Wirkung soll eintreten?
Information/Dialog, Aktivierung, Commitment (und Motivation),
Außenwirkung
Ebenen der internen Kommunikation
Führungsebene:
Kommunikation zwischen Führungskräften. Sie dient der Abstimmung von Strategien, Zielen und Entscheidungen und wird auch als horizontale Managementkommunikation bezeichnet.
Horizontale Kommunikation (Managementkommunikation)
Austausch zwischen Führungskraft und Führungskraft auf derselben Hierarchieebene, z. B. zwischen Abteilungsleitungen.
Vertikale Kommunikation Top-down (Mitarbeitendeninformation)
Kommunikation von Führungskräften zu Mitarbeitenden. Sie umfasst Informationen, Anweisungen, Ziele und Entscheidungen des Managements.
Vertikale Kommunikation Bottom-up (Vorschlagswesen)
Kommunikation von Mitarbeitenden zur Führungsebene. Sie beinhaltet Feedback, Ideen, Kritik und Verbesserungsvorschläge.
Mitarbeitendenebene
Ebene der operativ tätigen Mitarbeitenden im Unternehmen.
Horizontale Kommunikation (Kollegenkommunikation)
Austausch zwischen Mitarbeitenden auf derselben Hierarchieebene, z. B. zur Koordination von Aufgaben oder zum informellen Informationsaustausch.
Public Affairs
Public Affairs (PA) ist das strategische Management von Entscheidungsprozessen an der
Schnittstelle zwischen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. PA organisiert die externen
Beziehungen einer Organisation, vor allem zu Regierungen, Parlamenten, Behörden,
Gemeinden sowie Verbänden und Institutionen – und zur Gesellschaft selbst
Interne Wirkungsdimension
Beobachtung der Umwelt und Empfehlungen zur Anpassung der Organisation an spezifische
Veränderungen
Umweltbeobachtung und Informationsgewinnung
Beobachtung der politisch-administrativen Umwelt, Informationen als Grundlage für Empfehlungen an
das Management zur Anpassung der Organisation an die Umwelt
Methoden: klassisches Issues Management (z. B. Entstehung von Protestgruppen oder vermehrte
Artikulation kritischer Themen) sowie informelle Informationen von Parteien, Parlamenten, Regierungen
oder Verwaltung
Bridging
Empfehlungen zur Anpassung der Organisation an beobachtete und erwartete (Antizipationsfunktion)
politische Entwicklungen (z.B. Suche der Energiekonzerne nach alternativen Energien nach Beschluss
zum Atomausstieg)
Externe Wirkungsdimension
Schützen der Organisation vor politisch-administrativen Umweltveränderungen durch Beeinflussung der Politik
Lobbying als nichtöffentliche Form der Public Affairs
Ziel: Beeinflussung politischer Entscheidungen: z.B. Gesetze, Verordnungen, etc.
Begriff: „Lobby“ (engl. für Vorhalle), tendenziell negative Konnotation
Artikel 17 Grundgesetz (Petitionsrecht)
Kritik: Intransparenz, Eingriff in die staatliche Souveränität, unlautere Methoden, ungleiche
Interessenberücksichtigung, Seitenwechsel von Politikern
Public Campaigning als öffentliche Form der Public Affairs
Beeinflussung der öffentlichen Meinung, um Druck auf Politik und Verwaltung auszuüben
Setzen eigener Themen mit verbundenen Interpretationsschemata
Grassroot Lobbying
Rekrutierung von Unterstützern, um öffentliche Unterstützung für eine Sache zu signalisieren und so Druck auf
Entscheidungsträger aufzubauen
Mischtyp aus Lobbying (auch direkte Ansprache der Entscheidungsträger ohne Umweg über Massenmedien)
und Public Campaigning (indirekter Charakter, weil initiierende Public-Affairs-Akteure Entscheidungsträger
nicht direkt ansprechen).
Persuasive Kommunikation
„any message that is intended to shape, reinforce, or change the responses of another, or others“
(Miller, 1980)
„Message“: Nicht als bloße Zeichen zu verstehen, eher als Kommunikationsprozess mit der
Voraussetzung einer Wahlfreiheit (im Unterschied zu Zwang)
„Intended“: bewusster Versuch einer anderen Person mit dem Ziel, das Verhalten des
Kommunikationspartners zu beeinflussen (oftmals über den Umweg von Einstellungen,
Emotionen, Kognitionen)
„shape, reinforce, or change“: Verhaltensweisen bzw. Einstellungen formen, verstärken oder
ändern (nicht nur Veränderung von Verhalten)
Elaboration Likelihood Model (ELM) - Schnelles Denken, langsames Denken
erklärt, wie persuasive Kommunikation Einstellungen verändert. Entscheidend ist, wie stark eine Person Informationen verarbeitet.
Zentrale Route:
Wenn Motivation und Fähigkeit zur Informationsverarbeitung hoch sind, setzen sich Personen kritisch und intensiv mit den Argumenten auseinander (high elaboration). Führt die Überzeugung zum Erfolg, entsteht eine stabile, langfristige und widerstandsfähige Einstellung.
Periphere Route:
Wenn Motivation oder Fähigkeit gering sind, erfolgt die Verarbeitung über oberflächliche Hinweisreize (z. B. Attraktivität der Quelle, Emotionen, einfache Slogans) ohne tiefes Nachdenken (low elaboration). Die resultierende Einstellung ist instabil und leicht veränderbar.
Persuasionswissen
Individuelle Erfahrungen und Einschätzungen, z.B. zur Angemessenheit des Persuasionsversuchs oder zu Absichten des Werbenden
Rezipierende können also Persuasionsversuche erkennen und wenden kognitive Strategien und Verhaltensweisen an, um diese zu bewältigen
Das Erkennen von Persuasionsversuchen kann als Einschränkung persönlicher Entscheidungsfreiheit empfunden werden
Dies kann dann Reaktanz auslösen
Reaktanz
Verlust persönlicher Freiheit durch selbstauferlegte Einengung, sozialer Einfluss, Barrieren (Ausverkauf)
Motivation bei Verlust persönlicher Freiheit diese zu sichern oder wiederherzustellen (Reaktanz)
Folgen: Verhaltenseffekte (Aggression, boomerang effect), Subjektive Effekte (Unzufriedenheit)
Heuristiken
Vereinfachte Denk- oder Entscheidungsregeln, mit denen Menschen schnell zu einer Lösung kommen, ohne alle Informationen vollständig zu analysieren
Mentale Abkürzungen
Warum nutzen wir Heuristiken und was ist das Problem?
sie sparen Zeit und Energie
sie helfen bei unsicheren oder komplexen Situationen
sie funktionieren oft genug, auch wenn sie nicht perfekt sind
Problem:
sie können zu Denkfehlern führen (Biases)
persuasive Kommunikation macht sich diese Biases gezielt zunutze, um Menschen zu überzeugen
Mögliche Verzerrungen durch Heuristiken (Beispiele)
Verfügbarkeitsheuristik: systematische Verzerrung, bei der Urteile auf Informationen basieren, die leicht erinnerbar oder präsent sind (z. B. Überschätzen der eigenen Mitarbeit im Haushalt oder Büro, weil eigene Tätigkeiten besser erinnert werden)
Ankerheuristik: systematische Verzerrung, bei der sich Urteile an einem vorgegebenen oder zufälligen Startwert (Anker) orientieren
Bestätigungsheuristik (Confirmation Bias): systematische Verzerrung, bei der Informationen bevorzugt ausgewählt, interpretiert und erinnert werden, die bestehenden Überzeugungen.
Reziprozität
- Bezeichnet eine Heuristik, bei der Individuen automatisch dazu neigen, auf erhaltene Gefälligkeiten oder Vorteile mit einer entsprechenden Gegenleistung zu reagieren, um soziale Bindungen zu stabilisieren
- Wie sind so sozialisiert, dass wir anderen zurückgeben, was wir von ihnen bekommen haben
- Bis eine Person die aus einer Interaktion entstandenen Erträge zurückzahlt, besteht eine „Schuld“
- -> aus unausgeglichenen Tauschbeziehungen entsteht Macht
Door-in-the-Face-Technik (Reziprozität)
eine Überzeugungsstrategie, bei der zuerst eine übertrieben große Bitte gestellt wird, die fast sicher abgelehnt wird. Danach folgt eine deutlich kleinere, realistischere Bitte.
Durch den Kontrasteffekt wirkt die zweite Bitte moderat und akzeptabel. Zusätzlich entsteht beim Gegenüber das Gefühl von sozialem Ausgleich („Der andere ist mir entgegengekommen, also komme ich ihm auch entgegen“).
Ergebnis:
Die Wahrscheinlichkeit, dass der zweiten Bitte zugestimmt wird, ist deutlich höher, wenn vorher die übertriebene Forderung gestellt wurde (z. B. ca. 50 % Zustimmung vs. 17 % ohne Vorbitte).
Verknappung
- Fungiert als Heuristik, indem Individuen knappe Güter oder Gelegenheiten automatisch als wertvoller wahrnehmen und schneller handeln (unabhängig von ihrem tatsächlichen Nutzen)
- Möglichkeiten erscheinen uns umso wertvoller, je weniger erreichbar sie sind
- Knappheit kann natürlich begrenzt sein oder absichtlich herbeigeführt werden
- Möglichkeit: Stückzahl limitieren, zeitliche Verfügbarkeit limitieren, Verfügbarkeit eines Rabatts limitieren, vage Verknappen (solange das Angebot reicht)
Mechanismus 1: Reaktanz, also die Motivation, die Einschränkung der persönlichen Freiheit wiederherzustellen. Man fühlt sich durch die Verknappung eingeengt
Mechanismus 2: Konformität. Gedanke, wenn Produkte rar sind, ist die Nachfrage groß. Große Nachfrage bedeutet, dass viele das Produkt gut finden – also muss es gut sein
Mechanismus 3: Wahrnehmung von Gewinnen und Verlusten. Der Gedanke, etwas verlieren zu können, hat eine stärker motivierende Wirkung als der Gedanke, etwas Gleichwertiges gewinnen zu können
Konformität
- Bezeichnet das Anpassen des eigenen Urteils oder Verhaltens an die Mehrheit. Als Heuristik dient sie Menschen als mentale Abkürzung, um Entscheidungen zu treffen, ohne die Situation selbst vollständig zu analysieren
- Wir orientieren uns also an dem, was andere für richtig halten. Besonders in mehrdeutigen oder ungewissen Situationen
- Statt alle Informationen zu prüfen, orientieren sich Personen an der Annahme: „Wenn viele andere so denken oder handeln, ist es wahrscheinlich richtig.“
- Mechanismen:
Normativer sozialer Einfluss: Verspüren von Isolationsfurcht und Konformitätsdruck. Weil Menschen als soziale Wesen ständig ihre soziale Umwelt beobachten und prüfen, welche Meinungen und Verhaltensweisen gebilligt werden. Passen sich der Norm/ Mehrheitsmeinung an
Informativer sozialer Einfluss & Lernen am Modell: Bei Unsicherheit Orientierung am Urteil anderer Personen. Zudem beobachten Menschen stets Verhalten, speichern dieses ab, reproduzieren es in ähnlic
Autorität:
- Zugeschriebene Autorität beeinflusst maßgeblich den Persuasionserfolg
- In unserer Sozialisation erlernen wir die Bereitschaft, Autoritäten zu folgen
- Einfache Symbole suggerieren Autorität (Titel, Uniform etc.)
- Klassiker: Milgram-Experiment (1961) → Menschen gehorchen autoritären Anweisungen selbst bei potenziell schädlichen Handlungen
o Untersuchung des Zusammenhangs von Bestrafung und Lernerfolg anhand simpler Aufgaben, bei denen ein „Lehrer“ (Versuchsperson) bei Fehlern Stromschläge geben soll (15 V-Steigerung pro Fehler, bis 450 V). „Schüler“ (eingeweihter Schauspieler) täuscht Schmerzen vor (Stöhnen, Schreie, Verweigerung, Stille).
o Versuchsleiter übt Druck aus. Ohne Anweisungen brechen VPs schnell ab, unter Anweisung führen sie das Experiment trotz erheblichem Unbehagen fort.
Konsistenz
Wir handeln so, dass unser Verhalten zu unseren früheren Handlungen passt
Wenn Menschen einmal eine Position eingenommen, ein Verhalten gezeigt oder ein Statement abgegeben haben, fühlen sie sich oft verpflichtet, daran festzuhalten
- Mechanismen:
o Soziale Erwartungen: Andere Menschen erwarten Konsistenz. Wer widersprüchlich ist, wirkt unzuverlässig
o Selbstbild: Wir wollen ein Bild von uns selbst aufrechterhalten
o Psychologischer Druck: Inkonsequentes Verhalten erzeugt ein unangenehmes Gefühl, kognitive Dissonanz genannt
Kognitive Dissonanztheorie
- Menschen streben nach kognitiver Konsistenz – also einem Zustand, in dem ihre Gedanken, Überzeugungen und Handlungen im Einklang sind
- Wenn Inkonsistenzen auftreten, entsteht ein unangenehmes Spannungsgefühl, die kognitive Dissonanz
Auflösung:
1. Eine konfligierende Kognition oder Verhaltensweise wird geändert
2. Das Verhalten wird als erzwungen dargestellt
3. Nichtwahrnehmen, Leugnen oder Abwerten von Informationen
4. Die Erregung wird auf andere Ursachen zurückgeführt
Glaubwürdigkeit:
- Aussagen werden eher als gültig/ zutreffend akzeptiert
- Besteht aus zwei Dimensionen
o Kompetenz: Fachwissen und themenbezogene Erfahrung -> größte Wirkung auf Überzeugung
o Vertrauenswürdigkeit: Absicht, die Wahrheit zu sagen -> verhindert, dass Kompetent allein manipulativ wirkt
- Quellengklaubwürdigkeit gilt nach wie vor als zentraler Einflussfaktor im Persuasionsprozess
Sympathie
- Sympathische Personen überzeugen leichter
- Spannungsverhältnis zwischen Sympathie und Kompetenz: Sehr sympathische Person -> Kompetenz wird tendenziell niedriger. Kompetente Person -> tendenziell als weniger sympathisch
- Quelle sollte also sowohl sympathisch als auch kompetent erscheinen
Attraktivität
- Überzeugen leichter als unattraktive
- Einsatz in Werbung und politischer Kommunikation
- Attraktive Personen erleben mehr positive soziale Interaktionen -> entwickeln bessere soziale Fähigkeiten und Selbstbewusstsein -> überzeugenderes Auftreten
- Effekt ist nicht universell: kann in manchen Situationen neutral oder sogar hinderlich sein
Ähnlichkeit
- Menschen lassen sich eher von Personen überzeugen, die ihnen ähnlich erscheinen
- Zwei zentrale Dimensionen der Ähnlichkeit:
o Membership similarity: Zugehörigkeit zu gleichen Gruppen (Alter, Geschlecht etc.)
o Attitudinal similarity: Ähnliche Ansichten, Werte, Interessen
- Effekte variieren je nach Relevanz der Ähnlichkeitsdimension
- Erklärung: Mediation über Glaubwürdigkeit oder Sympathie, weil ähnliche Personen glaubwürdiger sind und sympathischer wirken
- Einsatz in Werbung (Ich bin einer von euch)
Definition von Krisen (5 Charakter - kommt in die Klausur!)
Episodischer Charakter von Krisen: Organisationskrisen sind zeitlich begrenzte Episoden mit klarem
Anfang und Ende (Unterschied zu dauerhaften Dysfunktionen), die plötzlich oder schleichend
(„smoldering crisis“) entstehen können; auslösende Ereignisse (Trigger) sind nicht mit der Krise
gleichzusetzen.
Organisationsbezogener Kontext: Organisationale Krisen entstehen innerhalb von Organisationen
oder in enger Verbindung zu ihnen (strukturierte, zielorientierte Systeme, in denen Menschen
koordiniert zusammenarbeiten) – es sind keine Mikro- (z.B. individuellen, interpersonelle) oder
Makrokrisen (z.B. Pandemie, Politische Krise), sondern auf der Mesokrisen.
Wahrnehmung als bedrohlich durch kritische Masse relevanter Stakeholder: Krisen entstehen,
wenn relevante Stakeholder einen Vorgang als bedrohlich wahrnehmen („Perception is more
important than reality“; Benoit, 1997, S. 178), sie sind sozial konstruiert; dabei wird eine kritische
Masse relevanter Stakeholder benötigt, um von einer (irrelevanten) individuellen zu einer
(relevanten) kollektiven Wahrnehmung zu gelangen.
Signifikantes Risiko: Krisen unterscheiden sich von „normalen Problemen“ durch ein signifikant
hohes Risiko – die Risikoabschätzung bewertet die potenzielle Gefahr eines Ereignisses durch die
Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß der möglichen Folgen („not the actual
impact, but the elevated likelihood of consequential harm”).
Potenziell schwerwiegende Folgen: Krisen können Organisation, Stakeholder und Gesellschaft stark
beeinträchtigen; es ist allerdings potentiell – daher enden manche Krisen auch positiv, führen zu
Lerneffekten, Change oder Resilienzsteigerung. Auswirkungen können die Organisation, Stakeholder
oder die Gesellschaft betreffen.
Definition Krisen kurz
We define organizational crises as episodes within an organization’s lifespan that are perceived as
threatening by a critical mass of relevant stakeholders due to their significant risk of severe consequences
Endogene Ursachen von Krisen
(im Unternehmen selbst
entstanden – intern verantwortet)
z.B. Produkt- und Qualitätsmängel,
Betriebsstörungen & Störfälle, Gesetzes- und
Compliance-Verstöße, Management- und
Führungsversagen, Unzureichende Kommunikation
Exogene Ursachen von Krisen
(außerhalb des Unternehmens
– extern verantwortet)
z.B. Erpressung, Konjunktur- und
Wettbewerbsentwicklungen, feindliche
Übernahmen, Verleumdung/Rufschädigung,
Naturkatastrophen, Branchenkrisen
Drei Krisentypen nach Coombs & Holladay
Opfer-Krisen (extrern)
- Narutkatastrophen
- Falsche Gerüchte
- Produktionssabotage/ Böswilligkeit
Unfall-Krisen
- Herausforderungen durch Stakeholder
- Technische Fehler
- Produktionsdefekte
Vermeidbare Krisen (von Intern)
- Menschliches Versagen
- Vergehen
- Missmanagement
-> Verstärker: Krisenhistorie, negative Reputation
Krisenmanagement
Um den Ausgang einer Krise mitzubestimmen und die
Gefahren, die durch eine Krise ausgehen, abzuwenden,
betreiben Unternehmens Krisenmanagement.
Krisenmanagement beschreibt also den Umgang des
Unternehmens mit Krisensituationen.
definiert es als: „a set of factors designed to combat crises and
to lessen the actual damages inflicted”.
Ein zentraler Teil des Krisenmanagements ist die
Kommunikationsstrategie, mit der auf eine Krise reagiert wird.
Diese Krisenkommunikation kann definiert werden als „dialog
between the organisation and its publics prior to, during and
after negative occurrence“
Oder als “the collection, processing, and dissemination of
information required to address a crisis situation“
Krisenphasen (4- Phasenmodell)
1. Krisenprävention & Früherkennung
2. Krisenvorbereitung
3. Akutes Krisenmanagement
4. Krisennachsorge -> 1
Je mehr Zeit vergeht, desto kleiner wird der Handlungsspielraum und desto höher die Kosten. Das Interesse der Öffentlichkeit nimmt rasant zu, steigt dann aber wieder koninuierlich.
Krisenprävention
„An issue ignored is a crisis invited“
„Das beste Krisenmanagement wäre zweifellos, eine Krise gänzlich zu verhindern“
Krisen entstehen eher selten aus dem ‚Nichts‘, teilweise lange Vorlaufphasen, oft nur schwache Signale, die von
den Unternehmen nicht ernst genommen werden.
Kommunikative Überforderung in Krisensituationen
aufgrund mangelnder Vorbereitung
Notwendigkeit von Früherkennungssystemen
(Issuesmanagment)
Issues
Themen,
• die eine Organisation
tatsächlich oder potenziell
betreffen,
• die mit unterschiedlichen
Ansprüchen aufseiten der
Organisation und aufseiten
der Stakeholder belegt sind,
• die Konfliktcharakter und
Risiko-, aber auch
Chancenpotenzial haben und
• die von öffentlichem
Interesse sind.
Issues Management
lässt sich definieren als ein systematisches Verfahren, das
durch koordiniertes Zusammenwirken von strategischen Planungs- und
Kommunikations- Funktionen interne und externe Sachverhalte, die eine
Begrenzung strategischer Handlungsspielräume erwarten lassen oder ein
Reputationsrisiko darstellen, frühzeitig lokalisiert, analysiert, priorisiert und aktiv
durch Maßnahmen zu beeinflussen versucht sowie diese hinsichtlich ihrer
Wirksamkeit evaluiert“
→ Informationssystem zum rechtzeitigen Erkennen von Risiken und Konflikten
Ziele
▪ Themen, die Einfluss auf die Reputation des Unternehmens haben können,
sollen frühzeitig erkannt werden.
▪ So können Marktchancen identifiziert und genutzt werden.
▪ Die Entwicklung der öffentlichen Diskussion kann durch Issues Management
frühzeitig beeinflusst werden.
The 4P-Precrisis Management Framework (Vor der Krise)
Prevention: Aufbau einer kommunikativen und kooperativen
Unternehmenskultur; Etablierung einer offenen Fehlerkultur
▪ Prescreening: Früherkennungssysteme etablieren und kontinuierlich
prüfen (Issuesmanagment)
▪ Proactive Communication: Angemessene Risikokommunikation
(Informationsvermittlung, Sensibilisierung, Verhaltensanweisungen,
Partizipation, Akzeptanz), Aufbau einer positiven Reputation und
Vertrauen durch geeignete Kommunikation von CSR-Maßnahmen
(Buffering-Effekte)
▪ Preparation (vorbereitende Maßnahmen): Erstellung von
Krisenplänen (verschiedene Szenarien, da Zeit- und
Entscheidungsdruck schnelles Handeln erfordern), Krisenübungen
und Medientrainings mit allen relevanten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern
Was sind die zwei Ursachen von (Unternehmens-) Krisen?
Endogene Ursachen: Im Unternehmen selbst entstanden, verantwortlich
Exogene Ursachen außerhalb des Unternehmens
Was sind Kennzeichen der aktuten Krisenohase?
▪ ansteigendes Interesse der Medien und der Öffentlichkeit
▪ Auftreten weiterer Anspruchsgruppen
▪ Unmittelbarer Handlungsdruck
▪ Sinkender Handlungsspielraum
▪ Zunehmender Zwang, reaktiv statt aktiv zu handeln
▪ Zunehmende ökonomische Belastung (hohe Kosten)
▪ Hohe Unsicherheit
▪ Durchbrechen von Alltagsroutinen
Was sind in der akuten Phase der Krisenkommunikation Form und Inhalt?
Form: Art und Weise der Kommunikation mit Stakeholdern – möglichst schnell, konsistent und transparent, um Verantwortungsbewusstsein zu signalisieren, frühzeitige Mitbestimmung von Deutungsmustern zu
ermöglichen und Glaubwürdigkeitsverluste zu verhindern
▪ Inhalt 1: Verhaltensinstruktionen und Informationen zur (psychologischen) Verarbeitung der Krise;
Informationen darüber, …
▪ …was passiert ist
▪ …was in die Wege geleitet wird, um die aktuellen Probleme zu beheben
▪ …was getan wird, um zukünftige Krisen dieser Art zu vermeiden
▪ …dass sich das Unternehmen um die Opfer kümmert
▪ Inhalt 2: Auswahl geeigneter rhetorischer Strategien
Krisenkommunikationsstrategien:
Deny (Leugnen):
- Denial (Management streitet Existenz der Krise ab)
- Scapegoat (Andere Akteure außerhalb der Organisation werden beschuldigt)
- Attack the Accuser (Gruppe bzw. Personen, die der Organisation etwas vorwerfen, werden zur Rede gestellt)
Diminish (Abschwächen):
- Excuse (Krisenverantwortung wird heruntergespielt durch Hinweise auf mangelnde Kontrolle über die Krise oder Behauptung, dass keine Intention bestand, die Krise auszulkösen.)
- Justification (Wahrgenommener Schaden der Krise wird abgeschwächt)
Deal (Aushandeln):
- Integration (Einschmeicheln bei Stakeholdern oder Hinweise auf gute Taten in der Vergangenheit)
- Concern (Ausdruck der Besorgnis für die Opfer der Krise)
- Compassion (Geldzahlungen oder andere Geschenke der Krise)
- Regret (Management drückt Bedauern aus)
- Apology (Management akzeptiert die Verantwortung und bittet um Vergebung)
Beschreibe die Krisenkommunikation in der akuten Phase Schritt für Schritt.
1. Ausgangspunkt: Krise
Eine Krise tritt ein → Organisation steht unter öffentlicher Beobachtung.
2. Erste kommunikative Priorität
Verhaltensinstruktionen und psychologische Unterstützung der Stakeholder
Ziel:
* Sicherheit geben
* Orientierung bieten
* Ängste reduzieren
Das hat Vorrang vor Imagepflege.
3. Zentrale Wahrnehmung: Verantwortungszuschreibung
Stakeholder versuchen zu klären:
> Wer ist schuld an der Krise?
(Bestimmung der Ursachen- und Verantwortungszuschreibung durch Stakeholder)
Einflussfaktoren auf die Verantwortungszuschreibung
Diese Faktoren beeinflussen, wie stark die Organisation verantwortlich gemacht wird:
Krisenhistorie der Organisation
→ Gab es ähnliche Krisen schon früher?
Reputation / Stakeholderbeziehungen vor der Krise
→ Vertrauensbonus oder -defizit?
Bestimmung des Krisentyps
→ z. B. Opferkrise, Unfallkrise, vermeidbare Krise
Kausalrelevante Informationen
Konsens, Distinktheit, Konsistenz
4. Auswahl der Krisenkommunikationsstrategie
a) Starke Verantwortungszuschreibung
Hohe Verantwortungsakzeptanz nötig
b) Geringe Verantwortungszuschreibung
Geringe Verantwortungsakzeptanz
5. Übergeordnetes Ziel
Schutz der Organisationsreputation
Reputationsschäden minimieren
Vertrauen langfristig sichern
Medienberichterstattung über Krisen
▪ Hoher Nachrichtenwert: Unternehmenskrisen haben
einen hohen Nachrichtenwert, weshalb sie häufig in
den Medien thematisiert werden. Der
Nachrichtenwert beschreibt, wie stark ein Ereignis
von Journalist*innen als berichtenswert
wahrgenommen wird.
▪ Nachrichtenfaktoren: Negativität, Relevanz,
Reichweite, Schaden, Überraschung sowie Nähe und
Personalisierung steigern die Berichterstattung.
▪ Auswirkung: Durch die Berichterstattung können
Medien als Krisenverstärker wirken und die
Wahrnehmung innerhalb und außerhalb des
Unternehmens beeinflussen.
Interne Krisenkommunikation
Definition: Kommunikative Interaktion zwischen
Führungskräften und Mitarbeitenden vor, während und nach einer Krise
Bedeutung: Mitarbeitende sind entscheidend in Krisenzeiten – sie verarbeiten Informationen, beeinflussen Entscheidungen und wirken als Multiplikatoren.
Empirie: 67 % der (dänischen) Unternehmen haben externe Krisenpläne, aber nur knapp ein Drittel interne Strategien
Schnittstelle intern extern: Interne Kommunikation bleibt nicht isoliert; sie „leakt“ nach außen, während externe Berichterstattung die interne Wahrnehmung beeinflusst
Merkmale der Nach-Krisen-Phase
▪ Abnehmendes Interesse der Medien und der Öffentlichkeit
(Verschiebung zu anderen Themen)
▪ Nachlassender unmittelbarer Handlungsdruck
▪ Wieder zunehmender Handlungsspielraum
▪ Übergang von reaktivem zu stärker proaktivem Handeln
▪ Konsolidierung der Anspruchsgruppen
▪ Stabilisierende ökonomische Effekte (Kosten bleiben, aber werden kalkulier- und steuerbar)
▪ Abnehmende Unsicherheit (klarere Informationslage, belastbarere Entscheidungen)
▪ Wiederherstellung von Routinen (neue oder angepasste Alltagsprozesse etablieren sich)
→ Übergang zu reparativen und regenerativen Maß
-> Krise als Chance zu positiven Verönderungen
Beziehungspflege bei Krisennachsorge
▪ Interne Stakeholderpflege (interne Nachbesprechung, Belastbarkeit)
▪ Externe Stakeholderpflege (Bereitstellung relevanter Informationen an Journalist*innen, Kund*innen und andere externe Gruppen; Anschlusskommunikation mit Krisen-Stakeholdern zur weiteren Bewältigung und Nachbearbeitung der Krise; regelmäßige Updates auch in symbolisch-relationaler Hinsicht (z. B. Gedenkveranstaltungen, Kommunikation von Entschädigungen und Wiederaufbauhilfen).
Anpassung für zukünftige Krisen:
▪ Erkenntnisgewinn, um besser auf ähnliche Situationen vorbereitet zu sein
▪ Identifizierung bewährter Verfahren
▪ Erarbeitung neuer und Anpassung alter Krisenabläufe und -pläne
Evaluation der Krisenkommunikation:
▪ Welche Botschaften wurden verbreitet (Input)?
▪ Wurden die Botschaften an die relevanten
Stakeholder verbreitet (Output)?
▪ Wurden die Botschaften und Strategien verstanden
und die intendierte Wirkung erzielt (Outcome)?
▪ Was konnte die strategische Krisenkommunikation
zur Sicherung der strategischen Ressourcen (z. B.
Bestimmung der krisenbedingten Kosten im Vergleich zu ähnlichen Krisenfällen) beitragen (Outflow)?
Grassroot Lobbying
Rekrutierung von Unterstützern, um öffentliche Unterstützung für eine Sache zu signalisieren und so Druck auf Entscheidungsträger aufzubauen
Mischtyp aus Lobbying (auch direkte Ansprache der Entscheidungsträger ohne Umweg über Massenmedien) und Public Campaigning